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当高管团队的价值观产生偏离

  朋友圈里,有人对我年近4走上自主创业之路颇为赞赏,也有不少人对我突然之间选择离开一间正蒸蒸日上的大集团高管职位很是费解甚至替我感到惋惜。唯一俩知己知道,我的选择乃是我自己追求的合理路径。
1998年初春的某一天,我如约来到集团董事长张西平办公室。他的办公室墙上悬挂着一幅篆体大字“养天地正气,法古今完人”。每次看到这幅 字,内心总不由得增添几分对董事长的敬重。看到我进来,他从办公桌后面走出来,顺手递给我一支一号木高尔夫球杆,微笑着说“这是我特意从香港定制的,你 练好开球,良好的开局是成功的一半!”
我知道这份礼物的份量。几天前,集团董事会给我任命了一个新的职位——特立通信股份公司总经理。该公司是特立集团发家起步的产业,近两年却连续陷入亏损的泥淖不可自拔。公司高管团队则是人心涣散,惶惶不可终日。
预想不到的是,这个机会让我犹如经历一次人生的洗礼,尽管自己兢兢业业,如履薄冰,其后遇到的困难和挑战,以及事情的进一步发展演化,就算是到了今天回想起来,我仍然倍感突然和意外。
“你知道,通信公司的业务发展遇到瓶颈,我们需调整战略,捕捉新的市场机会,而现在的管理团队已经不能适应这个需求。集团希望你去扭转局面,只许成功不许失败。”张西平董事长话已至此。这既是鼓舞士气的号角,又是不容置疑的命令。
此时的通信产业正面临着一次全球范围内革命性调整的大机会。尤其是互联网的快速崛起,让生活在其中的人们眼花缭乱,瞠目结舌。行业内人士更是盯紧发达国家行业巨头们的一举一动,希望能够随时调整自身的产业布局,从中抓住稍纵即逝的市场机遇。
事实上,特立通信也在苦苦寻求发展的出路。但是,漫延在高管内部的拉帮结派、互不信任以至勾心斗角已经让集团董事会对他们完全失去了信心。经营业绩持续下滑并且连年亏损促使集团不得不对其进行大调整。
按照集团的安排,我们很快组成新的特立通信高管团队,并开始对自身的整个产业布局进行调整。其中,最为耗时又费神的工作,是对原有业务的逐项清理、收缩乃至关闭。当然,我们更为关注的是尽快发展自己的新业务模块。
幸运的是,用了两年多时间,我们终于发展出一个全新的而且盈利能力相当不错的业务——互联网宽带接入设备。为此,我们投资成立了一家新的公司——特立互联设备公司,仅两年多时间,公司的销售收入便突飞猛进,很快达到近1亿元的规模,且盈利能力大大超出原有业务。
我们这支年轻的团队终于可以为自己的拼搏感到欣慰,大家无不以为这艘航船摸到了正确的航道。绝大多数人都赞同我的议将特立通信的主资 源,尤其是原有业务的队伍大部,用以发展这一块新业务。这既符合公司产业调整的需,又能够顺理成章地在公司内部快速形成一个凝聚力——当公司培育出一块 新业务并有望将其打造成一个大产业时,全公司理应全力以赴扑上去,以占取市场先机。
事情的发展偏偏不是这样,对这一议最为抵触的就是我的副手王亦元。他是特立通信的副总,也是特立互联设备公司的总经理。他不愿意更甭积极 配合实施这个方案。在王亦元看来,通信本部是本部,对于由他一手领军打造的新业务,此时如若大家全部扑上去,无疑是一种分肥,他的心血怎么能容别人染指 呢?
到底是分肥还是共同参与、共同做大?对这个问题的不同答案,恰恰反映出决策人的动机与心理状态,尤其是背后最深层的价值观。于是,特立通信出 现一系列怪现象一边是原有业务日益萎缩,员工队伍需清理,大规模裁人;一边是自己投资的新公司——特立互联网设备公司一派欣欣向荣的景象,不断大规模 招工。
我遇到的困惑在于这样的局面在董事会领导下的总经理负责制的现代公司治理中,如果不是董事会尤其董事长强力打破,作为控股股东,我们无法去强行命令和推动。 将日益萎缩的旧业务系统的人员充实到新业务中去,这件事必须经过王亦元同意方可顺理成章。
遗憾的是,这样一个看似对大家都有利的方案,受阻于心怀二意的总经理,而董事会对于这样一个业务正在迅猛发展的主管亦听之任之。
在我卸任特立通信总经理后,王亦元接替了我的位置。随后,他主导实施了我的上述方案。特立互联业务继续突飞猛进,同时开展了一系列投资并购活动。
再之后两年多时间,国内竞争对手也一拥而上,此时,特立互联公司所并购的一系列项目因为消化不良,导致公司出现巨额亏损,王亦元被发现与经销商共同谋利,黯然出局。
以扭亏为盈为业
对我而言,特立通信是一种深入骨髓的痛,我内心也为自己不得不离开特立集团而惋惜。我的职业生涯可以说是从这里起步。除了大学那一段美妙无敌 的青葱岁月,我人生最美好的年华在这里度过。最后却不得不离开,不管是主动还是被动,外人看来都是一种惨淡收场,对我来说,似乎还有一种讥讽。
我从199年就开始跟随张西平董事长,之前本来在一所大学教书,不满于学校四平八稳的生活模式,于是南下深圳,面试我的正是张西平。他比我 大几岁,但我们的沟通非常愉快。他也很器重我,一路携,并不时给我工作上的指导,我们之间的关系甚至有些亦师亦友。在理解董事长的意图方面,我往往与他 不谋而合。只是,越接近他的位置,越接近他思考问题的核心,我产生的困惑就越多,这些困惑时不时会跑出来干扰我的判断。
不管怎么说,我和董事长从未发生过龃龉。他是一位很有大局观和远见的人,也是一位极其善于发挥下属优势的领导。因为深圳与香港的地缘优势,他 很早就领略了香港公司的治理模式。也在公司内部严格践行着总经理负责制。只是没有想到,我和王亦元的“不和”竟是在这样的情境中展开并演变。
我和王亦元其实也没有什么不和。之前,我并不了解他。作为集团董事,我很少有机会和他打交道。
张西平董事长希望我能给特立通信带出符合集团经营理念的经营团队,希望尽快恢复员工的信心。
  因为有这样的背景,所以当我接到任命书时,虽然内心有一点忐忑不安,但我自认为有信心也有能力将这一块业务做好。现在看来,我高估了自己的能力,也高估了董事长对我的信任。
我们重组的全新的经营团队,开始时确实给特立通信带来了全新的工作作风与精神面貌。大家按照各自的分工应对两大挑战推进新业务,清理旧业务。
我们原有的通信产品以电话机为主,而这一块业务早先的销售渠道基本掌握在各个省的邮电器材公司,多年的业务往来已经给公司带来巨大的压力和负担,概因其销售模式是我们给邮电器材公司赊账,邮电器材公司将电话机销售出去后,再给我们回款。
在电话业务发展的早期,用户想安装一部电话那是一件相当不容易的事情,当时的电话机自然会有不错的利润。随着电信市场竞争的加剧,通信产品也很快由相对垄断变成完全竞争,这个转变过程带给公司最大的伤害就是大量的货款收不回来。
我去的前一年,公司销售额约3亿元,但是应收账款却超过此数。我曾经到一家省级邮电器材公司去催回款——他们欠款最大,超过6万元。 结果该公司总经理将我带到他们的仓库,毫无愧疚地对我说“我们的家当全在这,你看上什么,尽管拿走。”我发现,他们的存货几乎都是不能用的垃圾。
像这样的客户,我们即使启动法律程序,最后的结局仍然难免竹篮打水一场空。他们这些公司最大的资产就是原来的垄断经营权,除此之外,大都养了一批蛀虫。
当时的情境实在难为外人道。我们唯有当即调整销售模式,新的业务全部现款现货,同时逐个清理过去的旧账。
当然了,公司也无法立即将老业务停掉,一旦原有业务清零,马上就会爆出数亿元的亏损,而此时的特立通信根本无法承受这样的大手术,唯有让旧业务苟延残喘,保证主体不死,方有可能抓住下一个机会。
这种局面带给新团队的唯一好处是大家不言自明,都知道如果不能尽快开辟新业务,公司根本没有出路。
王亦元并非最佳选择
CEO的工作就是与董事会及管理层通力合作,给组织注入生命及活力。我给自己的定位就是协助董事长配班子,带队伍,实施战略,而不是亲自掌控业务。
我们的团队花了半年多时间,在密锣紧鼓地调研考察交流学习之后,很快确立了一个大的业务方向从正在蓬勃兴起的互联网中寻找合适的机会做突破口。为此,公司专门投资设立了一个新公司特立互联设备公司,经过一番酝酿,王亦元被任命为新公司的总经理。
广东企业的一个特色就是比较放手放权,就像集团董事长张西平对我比较信任和放权一样,我对我的团队也给予足够的信任和操作空间。总经理负责制在我们公司贯彻得很到位,我的工作重点就是业务重组及主的人事调整。
特立通信的传统业务虽然也有一个具体的主管,但因为其就在本部的平台运营,所以我常常不得不介入其中。收缩业务之艰辛非亲身经历则无法理解,它考量的不仅仅是管理者的心智,更是考验管理者的耐性,那是一种时间上的磨,磨的是心血,磨的是精神。
王亦元是一个富有激情、做事投入、工作能出成效的经理人。他比我年轻,但我相信他的业务能力。唯一让我放心不下的是他的行事作风和他的职业道 德。他总是将个人利益看得很重,换一句话说,当他一有机会,就会十分计较个人付出理应得到怎样的回报。他对个人成功的追求和对个人利益的诉求也毫不讳言。 这本无可厚非,但与他行事激进、敢于冒险的性格结合起来,企业就会造成表面上可控、实际上失控的局面。我认为就是他的这种个性,以至于他在接替我的位置之 后,无所顾忌,似乎一路高歌猛进,没成想很快就给公司带来不可收拾的灾难。
对于集团公司倡导的“合作,奉献,为社会创造价值”我自认一直奉行不悖。基于这一点,当初在选择特立互联公司总经理的时候,我对王亦元打了一 个大大的问号。 在我看来,王亦元对公司的文化认同感和理念是有偏离的。而我相信,一个企业的核心价值观、使命感与精神追求,会直接决定这个企业的命运。在他看来,这些都 是拿来说事的,是冠冕堂皇的套话、假话。
在大的场合,他也会给员工讲经营理念,但私底下他会理直气壮地说“企业存在的价值就是赚钱”,至于企业里面个体的人,则“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”。
在物色特立互联公司总经理时,我给张西平董事长推荐了我的大学同学李想。李想留美多年,回国后任一家国际著名企业的中国区总经理,当时该公司 的互联设备占去国内市场半壁江山。我安排李想与董事长在北京与深圳各见了一面,李想给我反馈的信息是感觉不错,并对我表态“老兄,你在这里,我没有什么 顾虑,你放心,我对这个领域太熟了,有张董事长的雄心壮志,我们两年就是一片新天地。”后来不知何故,张西平董事长不再及此事,而是力主让王亦元担纲新 公司大任,弄得我好长时间都不知道该如何见老同学。
不管怎样,我觉得董事长比我站得高,看得更远。同时我也很自信,觉得凭我的资历和经验,应该有能力去教化和“改造”王亦元。这种自信更多地来 自于过去数年我在特立集团的历练。我以一个硕士毕业生进入集团,五六年时间就进入到集团的核心管理层,并且是集团董事里最年轻的一员。我在集团其他业务板 块的声誉也很好,在大家眼里,我是一个内心真实、富有理想、不做作、“不假”的人。所以,我的工作生活坦坦荡荡,几乎没有任何负担。
我对自己暗自嘱咐,一定好好影响、带动王亦元。印象最深刻的是,我们新团队推行每月一次高管研讨会。这个研讨会有一点像务虚会。就是大家一 起交流思想,当然肯定不是瞎扯。每次拿一个特定的事例来讨论,这种事例一般来自自己公司或者集团真实发生的事情,以及所碰到的困惑。我们就来判断这个人或 者这件事本身,看此人如何用,或者此事如何处置。大家都来发言。我把这种方式当作高管之间互相了解、互相交流学习的最佳方式和机会。希望借此方式,尽快建 立起互相信任的团队作风。而每一次我都很关注王亦元,我用各种方法激励他,鼓动他和大家交流。
  总之,我希望我们的业务部门是互相影响、互相促进、互相干扰的,业务板块之间是开放的而不是封闭的。
直面逼宫
王亦元在最初,并没有过多地展现出他的“工于心计”。开始时大家都在摸索阶段,新业务也还没有成型,至少,他在务虚会上表现认真。偶尔在他熟悉的领域,激动之时他会表现出咄咄逼人的态势,大家也觉得这很符合他的个性。
其实,此时特立通信的新业务也刚刚起步,处于投资阶段的公司一切都必须依赖通信本部的支持,最重的是资金,仅仅依靠投资款是不足以开展业务 的,从银行担保信贷等等都需特立通信的全力支持。客观上大家处在共患难之际,因此,如若他在这个时候都不遵守游戏规则,无疑会将自己置于孤立无援的境 地。
转折点出现在21年后期,王亦元主管的互联设备业务一下子迸出了业绩,销售实现了突飞猛进的增长,从前一年度销售额2亿元一下子增长到十几亿元,而且手头的远期订单还有几十亿元。互联设备作为一个产业仿佛突然在一夜之间冒了出来。
这当然首先是王亦元总经理的功劳。因为他操作得当,抓住了时机。此时,连个别人议论说“别的互联网公司也是赚的盆满钵满”,都被大家开玩笑认为说,这是对王亦元业绩的“羡慕、嫉妒、恨”。
我很高兴王亦元做出这么好的成绩,这证明我们的努力有了成效,特立通信的总体业务报表也好看得多,更是为特立集团尤其董事长张西平赢得了良好 的外部声誉。虽然说别的同行业公司也在大赚特赚,但是绝对没有我们这么火。王亦元花巨资聘请著名影星所做的广告,其主题“让我们互联”鲜明、易记,朗朗上 口,一时间成为人们热议的话题。
王亦元此时不再像以往那样对特立通信的事物表现得关心了,甚至他在公开的场合开始批评特立通信本部是一帮无用之才,他也时常不参加高管人员的 务虚会了。偶尔参会也是在旁边不停地接听电话。我曾醒他很多次,他总以重客户或重大事情为由为自己开脱。是啊,对公司来说,还有什么比重客户更为 紧呢?
我曾反复议,特立通信应该趁此机会加快做大这一业务,也就是说让本部的业务也转型到这个领域,甚至可以将本部的人员专门腾出来为特立互联做 代工。但王亦元不这么看。他认为这是分他的“肥”。 反正不管你怎么说,他总有各种理由应付了事。所以,一边是公司本部业务日益萎缩,不得不炒掉很多人,一边是公司投资的特立互联在大规模招人。老员工确实需 公司付出多一点努力来升、培养。新员工当然更好管理,也没有历史包袱。当王亦元从通信公司本部独立出去,并且找到一个新的有前景的业务后,他将本部的 业务连同人员都当作一个历史包袱,或者,更以小人之心度之,当作他的砝码。
谁留下,谁离开?
我最大的依靠就是集团董事长张西平的支持。为此,我写了一份专题报告给集团,重申特立通信应该统一资源,配合特立互联做大做强。可是,令我感 到困惑的是,我感觉到来自张西平董事长对我的微妙的变化。以往董事长总会及时约见并答复他对议的看法,而这一次,在姗姗来迟的会面中,我异常敏感地感受 到董事长眼神里的迟疑和态度上的暧昧。
在后来一次董事长出席的高管研讨会上,我将大家讨论的焦点集中到公司是否应该全力以赴做大做强特立互联这一议题。而董事长当时的表态更是大大 出乎我的意料,他说“这是你们自己内部的业务分工,老的业务摊子收拾是你们本部的事情。”听到这种说法,我内心极为伤心,我的角色啥时候变成了专为收拾 萎缩业务的摊子了?难道这是我一个人的摊子吗?我第一次从内心里对董事长由困惑而产生了隔阂。
又有一次,董事长不知道因为什么很生气,莫名其妙地对我发了邪火,他说我对王亦元不公平,有私心。突然,他厉声地质问我“你凭什么介绍李想,他跟你是什么关系?”
我说“他是我的大学同学,您是知道的啊。”
“你为什么拉他做特立互联项目?”董事长继续咄咄逼人。
这样的问话对我来说真是深深的伤害。我给董事长推荐了李想,李想是我的同学,这都没错。但李想更是赫赫有名的国际大公司的高管,他所主管的业 务比我们集团都大,难道我推荐他是我拔了他?我是请他帮我们的大忙啊。我知道,有人在背后给董事长讲我的闲话了,说我有私心,意图伙同同学一起掌控操 控公司业务。
董事长态度的变化,令我心生倦意。同时,王亦元也公开不满意他的位置了,而我确实好像有一点挡他的道了。特立通信当然是一个更大的平台。事情 的演变正是这样进行并且朝着这个方向发展。所以,当张西平董事长最后找我商谈的时候,我觉得不管由谁操刀,谁来做,只做正确的事情,在我看来,完全可以 接受。
对我来说,也发生了别的故事。深圳另一家上市公司的老板在找我,希望我能去那儿当总经理,这对我来说极具诱惑力。形势比人强,大家都在慢慢地调整变化了。
如若不是这个机会,我都没法想象我会如何退出来。凭我对张西平董事长的感情,我真的说不出“辞职”这两个字。如果董事长略有留意,我也没有办法坚持离开,这是我个性中的缺陷。
就像我个性中的其他缺陷一样。我不是一个很Aggressive的人。我的宽厚、做事方式、考虑大局等等加在一起,使得我未能说服张西平董事 长及其他董事采用我的建议,王亦元也在步步为营,步步紧逼。我不想让自己困在这里,纠缠在这里。所以,我也很高兴,我觉得这样的安排,只王亦元能够配合 集团的战略,能够为集团带来更大的发展,我觉得就挺好。
我唯一放心不下的是王亦元能否真正理解和践行集团“合作,奉献,为社会创造价值”这一理念,这仍然是个问号。带着这个问号,我于22年春天离开了特立集团。
点评 1
宁向东
清华大学经济管理学院教授、清华大学公司治理研究中心执行主任
案例初看上去,像是个“怨妇”的故事,作者萧敬贤用第一人称叙述了种种努力和委屈。但是,应该如何客观地评判此事,其实是不容易的。
  为了写这篇评论,我特意在最近的一个培训课程上将学员分成两组进行讨论一组是担任着“一把手”的学员,我求他们从张西平董事长的角度想事情;另外 一组则是身份与作者接近的“副手”或“下手”,我希望他们扮演萧敬贤。然而,有趣的是,两组同学中的绝大多数都对自己所扮演的角色“大加鞭笞”,比批评对 方更多的,是检讨自己,反思自己的角色。并且,在课程的后半段,讨论的焦点逐渐地集中在了权谋与管理的关系问题上。
案例中的情形在很多中国公司里都出现过,涉及到权谋与管理之间的尺度拿捏问题。从西方理论上说,做好一个企业,靠好的管理,这不仅包括最高 决策者对于战略和组织活动的决策,也包括具体执行者高效率实施战略的运行,两者兼备,则事业有成。但是,来自于西方理论中管理工作的盲点,是如何用人。西 方理论是不太研究用人的。事实上,用人不当,有时虽然可以在业务上运营成功,但却会事业失控,人财两空。所以,为了防止这一点,就需权谋,需“玩 人”。
张西平董事长无疑深谙此道,所以,他在事业转型的关键期的用人就很有“计划”。他选择了有些书生气的(有学员甚至说萧敬贤天生就不是做老大 的)的作者去接手管理较差(外部应收款远远高于年度营业额)、同时组织涣散(内部派系林立)的特立通讯。然后,又在商谈了两次之后,放弃了萧敬贤极力推荐 的有外企经验的职业经理人李想。我猜想,张董事长自然有他的考虑,而且,考察李想应该需一段时间,在这段时间里,萧敬贤和王亦元的工作也应该开始显现出 一定的好苗头。
我也猜想,对于一个已经有了较为完整业务和人马的混乱公司,完成转型,恐怕靠一个职业经理人的空降是不太可能的,大约需一个团队,张西平 董事长会综合权衡利弊得失,考虑费用水平。除此之外,更加重的,张董事长也许还担心,即使转型成功,新业务是否仍然会在自己的控制之下。我想,放弃李 想,依靠萧敬贤和王亦元这些原有管理者,张西平董事长应该是经过深思熟虑的。张西平董事长的权谋水平应该远远高于他的管理能力,否则他不会把自己得以起家 的公司搞成案例所描述的那个样子。
萧敬贤应该是一个“本分”的管理者,否则他也不至于对王亦元失去控制。与张西平董事长过于工于心计相比,萧敬贤在权谋上的能力无疑是比较弱 的。所以,虽然他主导和主持了公司的业务转型,并且共同创立了特立互联这样一个公司,但是,他却遭遇了王亦元的逼宫,并且完全没有还手之力。世界是现实 的,当你虽然名义上拥有总经理的头衔,但当你对于核心业务无法施展控制的时候,出局是必然的,也是迟早的事情。
总之,与其说本案例是一个关于价值观的故事,倒不如说它是一个关于权谋的写实。中国企业一向是地盘文化,控制住地盘,在某种意义上是重的。 梁漱溟先生曾说,比之于西方社会,中国社会既不是个人本位,也不是社会本位,而是一个关系本位的社会。而关系处理是否成功,对于任何事情能否有一个好的结 果,是关键的。搞好关系,不靠管理,而是靠权谋和机变。但企业经营毕竟又有理性逻辑的一面,所以,才有了管理的空间。于是,权谋与管理就变成了一对相辅相 成的东西,处理得当,相得益彰;处理不好,则既失人心,又无法成事。本案例的结果就是这样。张西平董事长和萧敬贤其实都为我们供了一个反例。
点评 2
马连福
南开大学中国公司治理研究院副院长
特立通信公司的衰落,表面上是公司高管团队的价值观偏离公司的理念,导致互不信任以至勾心斗角,但根本原因是公司治理的失效。目前我国许多公 司的治理存在不少被动合规、形式合规但却不能真正发挥效力的现象,形似神不至。特别是随着公司规模的扩大,职业经理人的引入,带来公司所有权与经营权的分 离,此时如果管理层只是关注公司的事业发展,而忽视快速发展中的治理制度的建设,必然会带来企业的成长只是“昙花一现”,最终导致公司的衰败。因此,有效 的公司治理是保障企业持续成长的基石,而真正发挥公司治理的作用,还需在制度建设中,重视如下观念的转变。
从“靠人制衡人”转向“靠制度制衡人”
“人是成就企业的核心,而制度是成就人的关键”。公司的发展需高管拥有共同的价值观,但共筑高管团队价值观,不能只靠情感,而需靠制度。 熟人文化、信任文化不能持久解决经理人员的“道德风险”。公司引进职业经理人看重的是他的管理能力,而不能祈求其有高尚的职业道德和崇高的公司价值观,恰 恰因为职业经理人的“自私自利”、“短期功利”等经济人的特性,才促成了人力资本与货币资本的有效结合,但从经济人的特性来看,允许经理人有“自私”行 为,否则他就没有动力,而把个人动力转化为公司的能力,就需建设相应的制度,约束其“利己不损人”行为,这也正是现代公司治理的核心内容之一。本案例中 希望王亦元奉行集团“合作,奉献,为社会创造价值”的理念,仅是一厢情愿,而王亦元的所作所为正是公司治理制度的缺失造成的,没有把个人的情感和性格关进 公司制度的笼子里。
从“一蹴而就式治理”转向“持久系统式治理”
大量的现实告诉我们,在企业成长的过程中,基于公司内外部的压力,公司高管层更重视近期的公司业绩,而忽视公司的顶层设计和公司治理的制度建 设。尤其是当公司业绩快速发展之际,只见“管理”,不见“治理”,而一旦公司遭遇问题,才强调公司治理的重性。从理论上讲,公司治理是个非财务指标,而 非财务指标又是财务指标的先行指标,特别是在市场环境变化时,公司治理质量高的公司更具抗风险的能力。这恰如一棵大树,年年连续硕果累累,其根部一定健壮 发达,即使突然被大风拦腰刮断,也会因为根部的存在而不会死亡,而大树的根部就是公司治理。在本案例中,虽有董事会,但董事会对于业务正在迅猛发展的高管 听之任之,形同虚设,缺乏监管公司高管的具体措施,在公司处于危机之际,彰显无能为力。
从“董事长治理”转向“董事会治理”
董事长与总经理的关系在现实中错综复杂,甚至剑拔弩张。我们经常怀疑甚至苦恼于“董事会领导下的总经理负责制的现代公司治理”的有效性,这是 由于缺乏对现代公司治理理念的深入理解,现实中经常变形为“董事长领导下的总经理负责制”,特别在一些民营企业中,由于董事长是成功的创始人或大股东,董 事长与总经理成为上下级关系,在董事长强势时,总经理被董事长领导;而在总经理成为能人时,董事长被总经理牵制。从现代公司治理制度的设计逻辑来看,董事 长领导董事会,董事会选拔总经理,总经理是向董事会负责,而不是向董事长个人负责。
  本案例中,公司的选人标准受制于董事长张西平的个人判断,由于“能人”王亦元领导的业务正在迅猛发展,因此董事长张西平也只好听之任之,最终导致公司出现巨额亏损,公司的发展只是“昙花一现”,并没有得到持续发展。
在我国现代公司治理制度建设中,许多公司如同本案例公司一样,董事长治理替代了董事会治理,公司成也董事长,败也董事长,董事长的个人价值观 成为公司的价值观,董事长的所作所为左右着公司的命运。其解决的有效途径就是完善董事会治理,一个伟大的董事会可以成就一个伟大的公司。
点评3
林钢
伟事达 (VISTAGE)中国区CEO和总裁教练前美世咨询 (MERCER)大中华区总裁
本案里多次到王亦元的言谈举止、所作所为与集团“合作,奉献,为社会创造价值”这一核心价值观大相径庭,以至于最终被发现与经销商共同谋利而黯然出局。相信大家对王亦元的结局没有太大的“非议”,但真正的问题是王亦元是唯一的“罪人”吗?
在有限的篇幅内,我们假设撰稿人的立场和陈述不存在重大局限性和偏差,那么,单就下边这几段描述,或许可以管中窥豹而知一斑
“董事会对一个业务正在迅猛发展的主管听之任之。”
“漫延在其高管内部的拉帮结派、互不信任以至勾心斗角……”
“董事长咄咄逼人地质问我‘你凭什么介绍李想,他跟你是什么关系?’”
……
显然,这是一个责任、合作、信任和凝聚力明显缺失的领导班子!
联想著名的管理三素“建班子、定战略、带队伍”,今天再仿佛有些老生常谈了, 但有多少企业是真正按这个原则和顺序在行事呢?依照我过去十多年从事管理咨询和高管领导力发展的观察,企业家大多认为自己企业发展的方向、策略、组织结构 都比较清晰,企业发展出现瓶颈往往在于下面的班子不得力。情况真是这样吗?
每当如此,我首先会问企业家,在打造领导班子尤其是引进职业经理人时,你是否考虑过三件事第一,不破不立。你现在的心态是否已经做好准 备,并想明白了让他来帮助你破什么,立什么,达到什么目的?第二,你是否清楚候选人应具备什么样的一些先决条件和核心能力?第三,你能否鉴别候选人是否 具有这些先决条件和能力素质?
现实中,太多的企业家仅仅依靠自己的直觉来做判断。殊不知,若在价值观、目标、文化、理念上双方无法充分沟通和判断差异,出于种种原因,日后 老板就会对职业经理人一不放心、二不放权、三不放手,经理人就会举步维艰而难逃失败的命运,或中途产生动摇最终选择离开。此时企业家们通常会认为职业经理 人缺乏忠诚度,但这是一种误解,因为其所忠诚的是他们的价值观,所谓道不同,不相为谋!案例中的张西平董事长对萧敬贤有知遇之恩,萧敬贤对董事长也甘愿 马首是瞻,但终因两个人价值观不同而不得不分道扬镳,着实令人扼腕叹息。
其次,我会问企业家你们有明晰的战略并达成共识了吗?我们做过很多次这样的试验,通常会出现下述4个层面的问题1. 从个体来看,每个人对战略理解不一致。比如坐在一个会议室里的班子成员都说对战略理解清晰一致,但一旦让他们互相不沟通、背对背在1分钟内各自用5-6 句话写出对企业战略的描述和理解,大多数时候会发现,结果鲜有雷同甚至是五花八门;2. 即使战略是清晰趋同了,但缺乏相互间的沟通,对落地实施的理解还是不一样,班子成员各自的角色与分工不明确,工作程序和流程不清晰,导致各司其职,难以形 成共效;3. 就算沟通了、理解了,但班子协同合作所需的信任基础没有打好,如班子成员之间人际关系如何管理?用什么规范指导行为?出现矛盾和冲突如何解决?林林总 总,导致实际工作中无法真正形成战斗中的堡垒,甚至出现堡垒中的战斗;4. 上述问题假设都解决了,但在实际工作中发现班子成员缺乏彼此协同配合、解决问题、制定决策和带领团队的综合领导能力。
其实我们的老祖宗二千多年前就在《孙子兵法》里讲到“上下同欲者胜”,即只有达成统一明晰的、易于理解传达的共同愿景、战略路线、近期目标 和具体实施步骤,军队才有打胜仗的可能性。同时,没有完美的个人,团队为了一个共同的目标,建立相互间的信任,让合适的人做擅长的事,取长补短,扬长避 短,做到帅、相、将、谋各司其职,也就是《论语》里说的“君子和而不同”, 军队才有打胜仗的必然性。
以上谈的是关于建班子和定战略,最后我们再来看看靠什么带队伍,也就是本案的重点 ——核心价值观。如果对此各层级成员没有真心地认同并协力使之落地,上述一切都是空中楼阁,不可能持续。
笔者供职的是一家全球领先的CEO发展机构,我们中国区的一位资深CEO教练谈到每当被问及企业的核心价值观时,被访的很多企业家和高管们往往会自豪地指向挂在公司墙上的那些标语口号,却鲜有到这十几个字究竟是如何产生的。
殊不知,价值观的炼过程,在相当程度上决定了企业价值观对企业的价值,也决定了企业(老板)价值观能否被高管团队认同或达成相互间的有机结 合与统一!大多数情况下,首先,那些核心价值观往往是在某个会议上老板一时兴起,与高管们“拍”脑袋,不出一个小时就被“群策群力”定下来、挂到墙上去 了,而非真正通过集体讨论出来的,因此,也就不能反映班子成员的集体志向。其次,价值观作为抽象的理念,需被行为化、操作化,需细化为行为指标和素质 模型,并和业绩考核与激励机制挂钩,才可以被观察、评估和管理,进而转化为真正的组织绩效驱动力,否则无法真正落地并贯彻到日常工作中去。最后,也是最关 键的,倘如老板的所作所为和倡导的价值观不吻合,没有起到带头表率的作用,导致上行下效,下属自然不会把价值观当回事,落地也就无从说起了。
当我们再次回到集团董事长张西平的办公室, 看着他墙上悬挂着的“养天地正气,法古今完人”那一幅篆体大字,此时此刻,你还会认为王亦元是本案中唯一的“罪人”吗?
  点评4
陆强
睿仕管理顾问公司 (Right Management) 大中华区董事总经理
当案例中的主人公萧进贤从董事长张西平手中接过高尔夫球杆的时候,他直接地感受到了球杆的珍重,临危受命的挑战和董事长对他的期望。作为集团 董事被委任担纲下属一个业务板块的总经理,本应利用其在集团多年积累的优势开好局,打好球,却被其下属也是高管团队成员的副总经理王亦元前“逼”出了 “局”,这是为什么?
按照集团的安排,萧进贤的开局显然是不错的。公司重新审视业务策略,用了两年时间在对老业务清理的同时发展出了一个全新的而且盈利能力相当不 错的业务——互联网宽带接入设备,为此成立了一家新的公司——特立互联设备公司,委任了有激情又能干的王亦元做总经理,但正是此人,个人作风和职业道德与 公司倡导的“合作、奉献、为社会创造价值”的经营理念背道而驰,处处计较个人得失,且“小人”得志,价值观的偏离不仅逼走了“君子”萧进贤,最后几近将特 立集团带入了万劫不复的深渊。
任何时候,任何地方,“小人”都无法避免,我们唯一能做的就是不让“小人”得逞。假设我们让萧进贤重来一次,他可以采取哪些不同的做法呢?
如果上任伊始,萧进贤在布局的时候,不是把自己仅仅定位在清理老业务,而是以掌控全局的姿态同时关注“推进新业务,清理旧业务”,情形会不会有所不同?
如果萧进贤能更早意识到特立集团上上下下并没有建立起以信任为基础的管理环境,特别是没有高估董事长对他的信任,在推荐同学李想出任特立互联 设备公司总经理的问题上再谨慎一些,甚至不作推荐。情形会不会有所不同?如果萧敬贤在之后面临董事长质疑的时候,能够及时地、开诚布公地与董事长直接沟通 交流,是不是可以消除疑虑,重建信任?
如果萧进贤在公司治理结构上不是简单地实施总经理负责制,而是紧紧依靠董事会,建立起既放权又制约的机制,加强与董事会和董事长的沟通协调, 通过董事会/董事长实际干预重大决策并最终能说服董事会采用新老业务整合方案,情形会不会有所不同?实际上,王亦元在接手特力通信总经理后实施了萧进贤的 整合方案,这足以说明董事会或是董事长是可以支持这一做法的。
如果萧进贤在发现王亦元的心怀不轨并担心他的职业道德的时候,就加以防范,而不是以君子之心始终站在“辅佐”和“配合”的立场上,进而以壮士断腕的决心和勇气协同董事会/董事长限制王亦元的权力,甚至铲除这一公司今后发展的隐患,情形会不会有所不同?
如果萧进贤的个性中除了顾大局、利他人等优秀品质外,行为上更积极主动并且具有更强的维护企业价值观的政治智慧,情形会不会有所不同?
现实生活中自然没有“假设”和“如果”,作为公司领军人物的董事长或是首席执行官应该怎么做才能打造一支具有高道德标准、使企业长期可持续发展的高管团队,而始终让列车行驶在正确的轨道上呢? 价值观的认同、互信关系的建立和公司治理的完善是关键。
价值观的认同是前。所谓“道不同,不相为谋”。建立价值观认同需董事长/CEO们做到1. 企业建立伊始,在选择高管时就将价值观作为首条件考察,特别是当“德”、“才”不可得兼时,能够坚持以价值观认同作为取舍的前条件。2. 在与高管团队互动中,不断教导和培育以强化价值观认同。3. 当高管发生与价值观背离的行为时,应采取坚决维护的立场和壮士断腕的手段。
互信关系的建立是基础。所谓“人而无信,不知可也”,同样,一个高管团队如果没有互信关系,也是不行的,是无法造就高价值、高绩效的组织的。 在公司高管层建立互信关系需董事长/CEO们做到1. 将互信关系建立在每个高管品格和能力的基础之上;2. 鼓励并倡导以价值观认同为前的使人产生信任的行为,比如公开坦诚,直接透明,相互尊重,知错就改等;3. 当高管间发生冲突时,能够认同差异,直面应对,寻求双赢。
治理结构的完善是保障。所谓“王者以制度为节,使用之有道,役之有时”,同样,任何一个高管都必须在一个完善的公司治理结构下行动。董事长 /CEO们做到1. 澄清董事长、首席执行官和其他高管的团队角色,工作互动中不缺位、不错位、不串位。2. 制定并执行清晰的决策流程和议事规则;3. 当发生问题时,董事会和管理层能自我检视,反省和纠偏,保证组织运营的健康有序,而不是过度依赖某个领导人。
萧进贤被逼出局是遗憾的;王亦元与公司倡导的价值观背道而驰,乃至见利忘义,最后黯然出局是失败的;张西平没有敏锐地发现并纠正价值观的偏 离,导致特立集团几近残局是无奈的。而如何做好这个局,保证企业的可持续发展,是所有中国的企业家们在管理实践中面对和解决的重大课题。